Duurzame inzetbaarheid: hoe haal je meer resultaat uit iedere euro die je investeert in je mensen?

Door Gilbert Themen | Ontwikkelaar en hoofdopleider van de High Performance Specialist Opleiding

Wanneer je als HR-manager investeert in burn-outcoaching, leiderschapstraining of een vitaliteitsprogramma, wil je dat medewerkers daar daadwerkelijk iets aan hebben. Je wilt dat mensen bewuster omgaan met hun energie, effectiever samenwerken en wat ze leren ook toepassen wanneer ze weer aan het werk zijn. Daarbij speelt waarschijnlijk ook de vraag hoe je ervoor zorgt dat deze investeringen op langere termijn waarde blijven opleveren, zeker wanneer duurzame inzetbaarheid, vitaliteit van medewerkers en het terugdringen van ziekteverzuim belangrijke aandachtspunten zijn binnen jouw organisatie.

Onlangs sprak ik met een collega-trainer over een gesprek dat hij had gevoerd met iemand die verantwoordelijk was voor de ontwikkeling van medewerkers. Tijdens dat gesprek kwam een interessante vraag naar voren: waarom zouden we medewerkers opleiden tot High Performance Specialist wanneer we ook een burn-outcoach, leiderschapstrainer of andere externe deskundige kunnen inschakelen? Het is een begrijpelijke vraag, want wanneer je verantwoordelijk bent voor de ontwikkeling van mensen, wil je weten welke waarde een investering toevoegt aan wat je al doet.

Vanuit mijn ruim twintig jaar ervaring in het begeleiden van mensen, leidinggevenden en teams heb ik van dichtbij meegemaakt hoeveel er kan veranderen wanneer mensen zich bewust worden van hun gedrag, anders leren communiceren en verantwoordelijkheid nemen voor hun ontwikkeling. Daarbij ben ik steeds meer gaan kijken naar de omgeving waarin mensen dagelijks functioneren, omdat juist daar zichtbaar wordt hoe nieuwe inzichten onderdeel kunnen worden van de manier waarop mensen samenwerken.

Wat gebeurt er met wat mensen leren wanneer ze weer aan het werk gaan?

Stel je voor dat een medewerker tijdens burn-outcoaching ontdekt hoe hij beter zijn grenzen kan bewaken en bewuster met spanning kan omgaan. Of denk aan een leidinggevende die tijdens een leiderschapstraining leert hoe hij effectiever communiceert en medewerkers meer verantwoordelijkheid kan geven. Zodra zij terugkeren naar hun werkzaamheden, komen ze opnieuw terecht tussen de mensen met wie ze samenwerken, de verwachtingen die er bestaan en de gewoonten die zich binnen hun organisatie hebben ontwikkeld.

Wanneer collega's openstaan voor andere manieren van werken en leidinggevenden ruimte geven om nieuw gedrag te oefenen, krijgt ontwikkeling de gelegenheid om verder te groeien. De dagelijkse werkomgeving speelt daarin een belangrijke rol, iets wat ik tijdens mijn werk regelmatig heb ervaren en wat bij een High Performance-teamcoachingstraject binnen een zorginstelling opnieuw mijn aandacht trok.

Wat ik hoorde tijdens zes maanden High Performance-teamcoaching

Een moment tijdens een High Performance Recode-oefening bij
de zorginstelling waar ik het managementteam begeleidde.

Een van de trajecten die ik in de afgelopen jaren heb begeleid, was een zes maanden durende High Performance-teamcoaching van het managementteam van een zorginstelling. We werkten aan de manier waarop mensen met zichzelf, elkaar en hun verantwoordelijkheden omgingen, waarbij ik tijdens onze gesprekken merkte dat mensen bewuster gingen kijken naar hun gedrag en samenwerking. Tijdens het traject vertelden de mensen die ik coachte dat het ziekteverzuim aan het dalen was, wat voor hen een waardevolle ontwikkeling was naast de veranderingen die zij binnen het team ervaarden.

Na afloop veranderde de samenstelling van het managementteam doordat mensen andere functies kregen, naar andere afdelingen gingen of uit het team stapten. In de periode daarna hoorde ik dat het ziekteverzuim opnieuw opliep richting het eerdere niveau. Dat bracht mij bij de vraag hoe je de kennis en ontwikkeling die tijdens een succesvol begeleidingstraject ontstaan, ook binnen een organisatie beschikbaar kunt houden wanneer de samenstelling van een team verandert.

Ik kijk met veel waardering terug op dat traject, omdat ik heb ervaren hoeveel beweging intensieve High Performance-teamcoaching kan brengen. Vanuit die ervaring zag ik tegelijkertijd hoe waardevol het zou kunnen zijn wanneer er binnen dezelfde organisatie ook mensen aanwezig zijn die zelf zijn opgeleid in High Performance en vanuit hun dagelijkse werkzaamheden bijdragen aan het verder ontwikkelen van die kennis. Wanneer je teamcoaching combineert met interne specialisten, ontstaat de mogelijkheid om beide vormen van ontwikkeling met elkaar te verbinden, waarbij de bestaande kennis van medewerkers een bijzondere waarde krijgt.

Wat als je bestaande organisatiekennis aanvult met High Performance?

Iemand die al enkele jaren binnen een organisatie werkt, kent vaak veel meer dan zijn eigen werkzaamheden. Hij weet hoe mensen communiceren, welke gebeurtenissen invloed hebben gehad op de samenwerking en welke ongeschreven regels bepalen hoe dingen verlopen. Soms merkt zo iemand tijdens een vergadering aan een verandering in de sfeer dat er iets speelt, terwijl een externe begeleider de onderlinge verhoudingen nog leert kennen.

Wanneer je die organisatiekennis aanvult met High Performance, ontwikkel je iemand die bewuster leert kijken naar gedrag, energiemanagement, mentale weerbaarheid, zelfleiderschap en de manier waarop mensen onder druk functioneren. Vanuit zijn vertrouwdheid met de organisatie kan deze specialist collega's begeleiden bij het herkennen van patronen die hun ontwikkeling beïnvloeden, terwijl hij zelf onderdeel blijft van de dagelijkse praktijk waarin die ontwikkeling plaatsvindt.

Vanuit mijn jarenlange praktijkervaring en verdieping in High Performance heb ik de High Performance Specialist Opleiding ontwikkeld, waarbij de persoonlijke ontwikkeling van degene die anderen gaat begeleiden een belangrijke plaats inneemt.

High Performance begint bij degene die het gaat overdragen

Wanneer iemand anderen wil begeleiden in het bewuster omgaan met gedachten, emoties, energie en gedrag, vind ik het belangrijk dat die persoon zelf ervaart wat daarvoor nodig is. Collega's merken immers hoe je reageert wanneer de druk oploopt, hoe je communiceert wanneer een gesprek moeilijk wordt en hoe je verantwoordelijkheid neemt voor je eigen handelen. Vanuit die dagelijkse ervaringen kan vertrouwen groeien in wat iemand aan anderen probeert over te dragen.

Daarom begint de opleiding bij de specialist zelf. Je onderzoekt je huidige patronen, overtuigingen en gewoonten, ontdekt waar je vandaag staat en ontwikkelt jezelf richting de persoon die je wilt worden. Je leert keuzes maken die aansluiten bij wat voor jou werkelijk belangrijk is, waardoor je gedachten, gevoelens en gedrag steeds meer in dezelfde richting kunnen bewegen. Binnen High Performance noemen we dat leven vanuit alignment.

In mijn werk gebruik ik daarvoor onder andere mijn High Performance Recode-model, waarin ik aandacht besteed aan patronen die mensen beperken en aan kwaliteiten die hen helpen zich verder te ontwikkelen. De vijf O's en de vijf B's vormen daarin belangrijke onderdelen, die ik verder uitwerk in mijn nog te verschijnen boek De Onzichtbare Epidemie. Dit model is ontwikkeld vanuit mijn praktijkervaring, inzichten uit High Performance-onderzoek en wetenschappelijke literatuur over menselijk gedrag en ontwikkeling.

Als gecertificeerd High Performance Coach, opgeleid door Brendon Burchard, bouw ik daarnaast voort op internationaal onderzoek dat vanuit het High Performance Institute is uitgevoerd naar de gewoonten en kenmerken van mensen die langdurig op hoog niveau functioneren. Brendon Burchard heeft inzichten uit dit onderzoek verwerkt in zijn boek High Performance Habits, waarin hij zes gewoonten beschrijft die samenhangen met langdurig hoog presteren.

Wanneer je als specialist leert deze principes zelf toe te passen, wordt je ontwikkeling zichtbaar in de manier waarop je communiceert, keuzes maakt en met uitdagingen omgaat. Vanuit die ervaring kun je collega's begeleiden om hun eigen gedrag te onderzoeken en nieuwe gewoonten te ontwikkelen, waardoor persoonlijke ontwikkeling steeds meer verbonden kan raken met de dagelijkse samenwerking.

Wat zegt de wetenschap over het vasthouden van ontwikkeling?

Gilbert Themen tijdens een High Performance Reset-workshop over psychologische veiligheid
en de invloed daarvan op samenwerking en High Performance.

Onderzoek van Amy Edmondson naar psychologische veiligheid laat zien dat de ruimte die mensen ervaren om vragen te stellen, fouten te bespreken en zorgen uit te spreken samenhangt met leergedrag binnen teams. Ook onderzoek naar training transfer, het toepassen van wat tijdens een opleiding of training is geleerd, laat zien dat de werkomgeving daarin een belangrijke rol speelt. Baldwin en Ford beschreven hoe persoonlijke kenmerken, de training en de werkomgeving samenhangen met de overdracht van geleerde vaardigheden naar de praktijk, wat later ook in een meta-analyse van Blume en collega's verder is onderzocht.

Deze inzichten sluiten aan bij wat ik met de High Performance Specialist Opleiding wil bereiken. Wanneer medewerkers binnen hun eigen organisatie leren hoe zij High Performance zelf kunnen toepassen en anderen daarin kunnen begeleiden, ontstaat er ruimte om ontwikkeling ook na een afzonderlijk coachingstraject aandacht te blijven geven. Daarmee kunnen organisaties werken aan een cultuur waarin mensen bewuster omgaan met hun energie, verantwoordelijkheid en samenwerking, wat aansluit bij de bredere doelstellingen rondom duurzame inzetbaarheid en verzuimpreventie.

Hoe haal je meer resultaat uit je investering in mensen?

Wanneer je een burn-outcoach inschakelt, investeer je in deskundige begeleiding bij herstel en stressgerelateerde klachten. Met leiderschapstraining ontwikkel je leidinggevenden en met een vitaliteitsprogramma besteed je aandacht aan het welzijn van medewerkers. Wat ik daaraan zou willen toevoegen, is de mogelijkheid om tegelijkertijd mensen binnen je eigen organisatie op te leiden die de ontwikkeling van hun collega's vanuit de dagelijkse praktijk kunnen ondersteunen.

De combinatie van externe deskundigheid en interne High Performance-specialisten vind ik bijzonder interessant. Een externe coach of trainer brengt ervaring en inzichten mee vanuit andere organisaties, terwijl de interne specialist de mensen, de cultuur en de dagelijkse werkomgeving van binnenuit kent. Wanneer je die kwaliteiten met elkaar verbindt, kunnen intensieve begeleiding en voortdurende aandacht voor ontwikkeling elkaar versterken.

Wat dit financieel oplevert, hangt samen met de organisatie en de manier waarop de opleiding wordt toegepast. Vanuit mijn ruim twintig jaar ervaring zie ik vooral mogelijkheden wanneer je bestaande organisatiekennis aanvult met vaardigheden waarmee medewerkers elkaar helpen om gezonder, bewuster en effectiever te functioneren.

Vanuit die gedachte heb ik de High Performance Specialist Opleiding ontwikkeld, waarin mijn praktijkervaring, mijn certificering in High Performance, wetenschappelijke inzichten en mijn eigen methodische ontwikkeling samenkomen. Daarmee wil ik organisaties de mogelijkheid bieden om mensen op te leiden die eerst zelf ervaren wat High Performance betekent en vervolgens leren hoe zij anderen daarin kunnen begeleiden, zodat de ontwikkeling waarin je vandaag investeert ook morgen binnen je organisatie aandacht blijft krijgen.

Wil je onderzoeken wat de High Performance Specialist Opleiding voor jouw organisatie kan betekenen? Vul het contactformulier in en ga met ons in gesprek, zodat we samen kunnen kijken hoe je bestaande organisatiekennis, externe begeleiding en interne High Performance-deskundigheid met elkaar kunt verbinden.

Wetenschappelijke onderbouwing en bronnen

Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of Training: A Review and Directions for Future Research. Personnel Psychology, 41(1), 63–105. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1988.tb00632.x

Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T., & Huang, J. L. (2010). Transfer of Training: A Meta-Analytic Review. Journal of Management, 36(4), 1065–1105. https://doi.org/10.1177/0149206309352880

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands–Resources Model: State of the Art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328. https://doi.org/10.1108/02683940710733115

Burchard, B. (2017). High Performance Habits: How Extraordinary People Become That Way. Hay House.